【佛山陶瓷网】能说会道与工作能力无关 被表象迷惑

    能说会道与工作能力无关 被表象迷惑

两人相见，很自然会在心里对另一人形成印象。许多文献指出，第一印象尤其具有说服力，而且一旦形成就很难改变。一些研究也认为，从彼此相遇的那一刻起，人们就开始形成对他人的印象了。例如，有一个调查企业聘任员工的研究发现，在招聘面试起初的几分钟里，面试官已经做出决定是否聘任此人。

被表象迷惑

人类喜欢评价他人的天性，在职场生活中暴露无遗。管理者必须将反复判断评估视为日常工作之一，不仅要判断雇用什么人，还要考虑该提拔培养什么人，该任用什么人处理特定任务或工作，决定采纳什么人的建言，等等。

评估(不仅仅局限于年度业绩评估)和印象形成，是职场生活中不可或缺的部分。人们不禁会问，企业到底是基于什么进行判断和评估呢?这个问题的答案至少有两个：第一，员工的工作表现、任务完成情况以及通过自身努力为公司所作的贡献;第二，通过表面观察判断是否有才能。

很多时候，第二种形成印象的方式，即通过表面观察判断他人是否有才能所获取的信息，往往是便捷有效、唾手可得的。表面上看起来很有才能，往往是因为应聘者自信沉稳、思路清晰、言辞雄辩、风趣幽默、能说会道，这些东西使面试官听起来觉得此人很有才能。

当能说会道和业绩突出混为一谈的时候，问题就出现了。有一位参加过商学院顾问团(参与者均为高级管理者，他们不定期会晤并向商学院提供建议)的同事，描述了他所见识到的“能说会道”与业绩突出之间的巨大差异。有一次，参加该顾问团董事会，他遇见了两名同是该顾问团成员的银行ceo。其中一位能说会道，听起来像是个杰出的银行家。全球金融问题、各大金融机构的发展战略、瞬息万变的竞争格局，他都能信手拈来，侃侃而谈。看来他起码是一个有才的言论者。另一位银行家看上去就没那么圆滑了，衣着不气派，说话口齿也不那么伶俐，更不用说能言善辩了。

这位同事坦言，第一次见到第二位ceo时，他甚至怀疑他是怎么爬上ceo位置的。久而久之，这位同事渐渐了解了第二位看似平庸的ceo的不平凡的业绩和获得成功的原因。在过去10年里，他的银行在财务盈利和客户满意度方面一直走在前列。而那位“能说会道”的ceo所领导的银行却声名狼藉、业务欠佳，长期难以增加财政收入，并且只能通过削减成本来改善盈利。我们的这位同事从自己的切身体验中认识到，听上去很有才能，并不等同于做事很有才能，这两者之间也并无多大关联。

“说”是我们唯一能做出评价的东西，首先，它是我们最先观察到的一切。你也许不会知道某人有多能干，但是你肯定能通过听他说，很快就做出判断他是否有才;其次，你很难了解一个人的工作完成情况，尤其在那些拥有庞大复杂制度且人员调动十分频繁的公司。公司整体的业绩是来自众多互相依赖的员工的共同努力，所以，区分出某个员工所作的贡献，也是荒谬至极的。员工频繁地调动工作岗位，使得公司很难清楚地看到某个员工的工作完成情况，你能快速且清晰地了解到的信息，往往只是某人是否“能说会道”。

贬低别人抬高自己

很不幸，身处职场之中，让人觉得很有才能的方法之一，便是批判他人的想法。知识分子之间的互相贬低，往往是学术竞争的一部分。这在大学里并不会有负面影响，因为互相贬低产生的结果，不会酿成严重后果。然而，令人惊愕的是，互相贬低居然也是职场竞争的惯用手段。

在我们研究过的一家大型金融机构中，员工通过在会议上评判他人的想法而赢得赞赏，这种行为很有可能发生在高级主管面前，尤其当下层主管想要通过批判他人想法，表现自己很有才能，以最终谋取更高职位时，这种行为往往把自己地位的提高，建立在别人地位的降低之上。

我们不仅从职场生活中看到了这种以批判他人，使自己显得很有才能的行为。哈佛商学院的特莉莎·埃默比尔教授撰写了一份题为《聪明但却残酷》的实验报告，其中提到，对于同一本书，写批判性书评的人比写赞赏性书评的人，显得不那么讨人喜欢，但是却显得更加智慧、专业、有能力。她以这样一句话概括她的研究发现：“只有消极的见解才显得深邃，而积极的见解让人觉得肤浅。”

但是，话说回来，工作总要有人去完成。如果那些鼓起勇气准备实施某项工作的人，却在这个过程中备受打击，那么公司只会停滞不前，到处都是那些狡猾的批判家。这种情况的出现，是因为人们固执地认为只要往死里批判，一切就能成功搞定。

要批判某个想法或建议非常容易。许多公司的员工都非常善于为某些问题找借口，诸如，为什么有些工作无法完成?为什么有些措施不起作用?为什么目前的情况，即使不完善也胜过尝试新措施、使用新技术、采纳新想法?当你因为某些员工能说会道、善于发现问题、勇于批判他人而肯定其才能时，你要格外小心谨慎地任用这种员工。因为这些人都是危险人物，他们的聪明才智只会阻止公司的发展，而不能应对他们自己发现的问题。

能言善辩之人

企业如此关注员工“说”的能力，还有另一个原因，越能说的人越容易被人视为有影响力、地位高的领导人物。我们曾经采访过一位刚上任的部门经理，并且问了她在众多经理中脱颖而出的原因以及她上任后该部门发生了哪些变化。结果，她打趣说：“他们让我坐上经理的位置，是因为我一刻都不能闭嘴，而且从不给别人任何说话的机会。现在，既然我已经是经理了，他们倒希望我说得更多一些。”

这位经理的这番非正式言论，与团队动力研究的结论不谋而合。正如上文关于能言善辩的讨论中得出的结论一样，关于领导人才的研究发现，在结构松散、群龙无首的团队中，那些善于发表睿智且有价值言论的人，往往更容易脱颖而出，成为领导人物。这些研究也提出了领导人须具有“喋喋不休”的能力的理论。姑且不论这些言论的质量如何，那些滔滔不绝的人，比起沉默寡言的人更容易在一个新团队中凸现出来，更容易被旁观者视为领导人物。无论是局外人还是团队成员都认为，这类人对团队决策制定更具影响力。

许多关于前工业社会的人类学研究以及对现代企业的观察资料提到，比别人能言善辩，是人们在所谓的“会话交易”中获胜的途径之一。而且，如果别人允许你打断他们说话，占用他们的时间，那就意味着你在这个团队中有较高的地位。作家乔治·麦克莱和汉弗莱·耐普在他们的《人类社会中的权势等级》一书里这样写道：每当一个非正式的统治支配顺序逐渐形成之后，我们通常都可以通过测量涉及其中的成员被允许讲话的最长时间，看出他们的等级地位。

不管怎样，那些想在企业中产生影响力，并处于领导地位的人，往往会认识到，能说会道有益于实现这些目标，甚至比采取行动或鼓励他人行动更有效。一旦拥有较高的地位，人们便会期待你更加能言善辩。某些商学院和管理顾问公司强调这样一个观点：赢得威信必须在“会话交易”中占有优势，而不必在意是否将绝妙的想法转化为行动。

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